启川资本第一轮报价。

比北泰工业集团高百分之八点七。

财务负责人林洁看到数字的时候。

嘴角都压不住。

“这差距不小。”

我点头。

“是。”

“如果最终尽调没有大问题。”

“从股东回报角度。”

“启川明显占优。”

“嗯。”

她看我。

“你怎么没反应？”

“我在看他们经营计划。”

林洁叹气。

“唐总。”

“我们是卖方。”

“不是替他们管公司。”

我抬头。

“卖完以后集团就不在泰国？”

“当然还在。”

“客户圈呢？”

“还在。”

“供应商？”

“也在。”

“那交易后如果泰辰三个月炸一轮。”

“别人会不会记得是谁卖的？”

林洁没说。

我继续翻启川方案。

他们不是乱来。

恰恰相反。

非常专业。

第一年：

降管理费用。

重谈供应商。

提高仓储利用。

第二年：

数字化。

客户结构优化。

第三年：

利润率提升。

第四到第五年：

考虑下一轮资本退出。

所有基金都可能这么做。

问题在于。

泰辰不是一张纯资产表。

它有太多当地合作关系。

如果第一年狠狠干成本。

能不能扛？

启川正式答疑会。

他们来了四个人。

投资负责人姓何。

四十岁左右。

说话很快。

我问：

“运营费用下降二十个点。”

“具体从哪？”

他翻页。

“管理费用三成。”

“仓储网络优化四成。”

“供应商和采购三成。”

“人员呢？”

“包含在管理费用。”

“计划减多少？”

何总没有绕。

“初步测算。”

“后台和重复岗位可能减少百分之十五到二十。”

“仓储一线？”

“根据节点调整。”

“最小那个仓？”

“可能整合。”

这就很清楚。

颂猜最怕的。

都在。

可我不能因为员工会受影响。

就直接说基金不行。

因为如果这些岗位真的重复。

仓真的低效。

硬留。

最后谁出钱？

何总看我。

“唐总。”

“我知道你关心员工。”

“但公司如果长期低效率。”

“最终伤得更多。”

“我同意。”

“那您为什么对我们计划这么谨慎？”

“因为你们五年基金周期。”

“跟泰辰调整周期接近。”

“什么意思？”

“你第一年砍。”

“第二年改。”

“第三年好一点。”

“第四年又开始准备卖。”

“泰辰会连续面对两次股东变化。”

何总笑。

“资本市场正常。”

“正常。”

“但不是没有代价。”

“你们集团自己也退出。”

“所以不能批评别人退出。”

这句话倒把我堵一下。

“对。”

我说道。

“所以我不是批评。”

“我是在算稳定成本。”

会后。

林洁跟我走电梯。

“你真的不喜欢启川。”

“我不喜欢他们几个关键假设太乐观。”

“如果他们改？”

“改完再看。”

“如果价格一直高？”

“价格是优势。”

“不是通行证。”

她笑。

“你现在真适合干退出。”

“为什么？”

“卖个东西比买家还操心。”

“……”

我怀疑她不是夸。

启川两周后补方案。

比第一次细很多。

员工分层。

仓储整合先试。

客户迁移。

关键人留任。

说明他们不是不会做。

只是第一版更偏财务。

可真正让我继续皱眉的是。

他们要求更强控制权。

如果只买集团百分之四十二。

还不够。

他们希望未来有权继续收购财务投资人那百分之二十。

一旦完成。

启川能到六十二。

本地股东就从共同主导。

变少数。

颂猜看到以后直接炸。

“我不同意。”

“这不是你能完全决定。”

“股东协议允许符合条件转让。”

“那我宁愿买你们一部分。”

我抬眼。

“你们有钱？”

“全买没有。”

“买十个点可以。”

我一下坐直。

“真？”

“我们股东会讨论。”

如果当地股东自己增持。

交易结构就变。

不是集团百分之四十二全部卖给一家。

而是本地股东接一部分。

剩下外部买方。

这可能降低集团一次性交易效率。

但增强稳定。

我当天把建议带回项目组。

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