苏晚晴挂掉电话，看了一眼办公桌上的日历——1999年3月15日。

客户移交工作已经进行了两周，一百二十七个客户中，有八十九个明确表示继续合作，二十一个在试单阶段，十七个已经流失。这个比例，比她预想中要好得多。

但她知道，真正的考验才刚刚开始。

客户留下来了，能不能服务好，才是决定他们会不会第二次流失的关键。

她翻开面前那份厚厚的文件——这是林远舟从汕头传真过来的裕盛业务流程手册。从询价到报价，从跟单到出货，再到售后服务，每一个环节都写成了标准操作流程。

她看了第一遍的时候，觉得太细了。细到每个环节该由谁签字、签完字交给谁、多久之内必须完成，全部都写死了。

但林远舟在电话里说了一句话：“流程越死，执行越活。”

她当时不太理解这句话，现在开始有点明白了。

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第二天早上八点，苏晚晴召集合资公司的全体员工开会。

会议室里坐了十五个人，其中十二个是从福田留下来的老员工，两个是新招聘的，还有一个是赵伟。

苏晚晴站在白板前面，拿起马克笔，写下四个字：流程再造。

“从今天开始，裕盛（上海）将全面引入新的业务流程。”她把那份手册放在桌上，“每个人都会拿到一份，仔细看，必须背下来。”

会议室里安静了几秒，然后有人举手。

“苏总，流程我们以前也有，福田也有自己的流程。”说话的是个中年男人，叫老陈，在福田干了六年，“您这个流程，跟我们以前有什么区别？”

“区别很大。”苏晚晴翻开手册第一页，“福田的流程是‘谁有空谁做’，我们裕盛的流程是‘谁该做谁做’。”

老陈皱了皱眉：“那不都是人做吗？”

苏晚晴没有直接回答，而是拿起一份报价单的模板，举起来让大家看。

“举个最简单的例子——询价。”

她转身在白板上画了一个流程图：

客户询价 → 业务员接单 → 填写《询价信息表》→ 提交给跟单组 → 跟单组查找供应商报价 → 报价审核 → 返回业务员 → 报价给客户

“这是福田的流程，对不对？”苏晚晴问。

老陈点了点头：“对，我们一直都是这么干的。”

“好，那你们说，这个流程有什么问题？”

会议室里沉默了一会儿，有人小声说：“太慢了。”

“为什么慢？”苏晚晴追问。

“因为每个环节都靠人传人。”赵伟接话了，“业务员填表，递到跟单组，跟单组查报价，再递回来。如果业务员出去了，报价单就卡在桌上没人管。”

苏晚晴点了点头，看向老陈：“陈师傅，您遇到过这种情况吗？”

老陈犹豫了一下，还是承认了：“遇到过。有时候客户上午问价，我下午才拿到报价，人家早就找别家报了。”

“那这个情况，在福田能解决吗？”

老陈摇了摇头：“解决不了，因为流程就是那样的。每个环节都有理由——业务员说我在外面跑客户，跟单组说我手头单子太多。最后谁都不担责任，客户丢了也就丢了。”

苏晚晴环视了一圈所有人：“那现在我就告诉你们，裕盛的流程会怎么改。”

她拿起马克笔，在白板上重新画了一个流程图：

客户询价 → 业务员填写《询价信息表》（电子/纸质同步）→ 系统自动流转至跟单组 → 跟单组24小时内完成报价 → 系统自动通知业务员 → 业务员回复客户

“这里面最关键的改变是什么？”她问。

没有人回答。

“是时限。”苏晚晴说，“从接单到出报价，最长不超过二十四小时。如果超时，系统会直接报警，抄送给我和赵伟。”

“那要是跟单组真的做不完呢？”老陈问。

“那就是流程出了问题。”苏晚晴说，“要么是跟单组人不够，要么是供应商报价不及时。不管哪个环节出问题，都不是单个人的问题，而是流程需要优化。”

老陈沉默了。

“陈师傅，我知道你们不适应。”苏晚晴的语气缓下来，“但你们想想，如果每条报价都能在二十四小时内回复客户，我们的报价成功率能提高多少？”

老陈想了想：“至少三成。”

“那不就对了？”苏晚晴笑了，“流程不是用来卡人的，是用来帮人的。”

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上午的会开了两个小时。苏晚晴把询价、报价、跟单、出货、售后五个环节的标准流程全部讲了一遍。每个环节都有表格、有时间节点、有责任人。

员工们刚开始还认真记笔记，到后面有些人开始露出疲惫的表情。

苏晚晴知道他们在想什么——太死板了。

她不着急。等他们真正上手做了，就会明白。

“今天下午开始，所有人进入培训阶段。”苏晚晴合上手册，“赵伟会带着你们做实操演练。下周一正式按新流程运行。”

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