青石第一次董事会冲突。

成哥给我打电话。

“来不来？”

“我又不是董事。”

“你是妙妙老公。”

“更不能去。”

“你怎么越来越没用？”

我直接挂。

青石董事会里。

妙妙。

成哥。

其他股东代表。

投资方两席。

还有独立顾问。

培训项目争议很简单。

过去一年。

培训和转型相关业务。

直接利润不高。

甚至有些课程需要青石补贴。

投资方提出：

减少百分之四十预算。

把更多资金放销售和渠道。

从财务看。

有道理。

妙妙反对。

不是全反。

她认为可以调整低效部分。

但不能一刀砍四成。

因为这套培训体系也给青石提供稳定基层人才。

更重要。

企业服务业务的一部分客户。

就是从培训体系衍生。

砍太狠。

短期利润好看。

长期未必。

董事会投票前。

投资方代表提一句：

“我们不是慈善机构。”

这句话传到妙妙耳朵。

她没发火。

只是回：

“我也没把青石当慈善。”

“所以拿数据说。”

她拿出两年数据。

直接培训利润低。

但参与培训后进入合作企业的人。

给青石带来的客户推荐、供应链合作和企业服务收入并不低。

如果全归因当然不科学。

所以她只要求：

先做六个月分组评估。

砍真正低效课程。

保留有商业转化的。

投资方觉得慢。

双方僵。

成哥一开始站投资方。

因为他最看利润。

看到完整数据后。

又改成支持试验。

投资方代表问：

“程先生立场变化这么快？”

成哥非常不要脸：

“数据变。”

“我就变。”

我听完差点鼓掌。

老男人终于学会不把“立场稳定”当优点。

最终。

没有砍四成。

只先减十五。

六个月验证。

这场会。

妙妙没赢全部。

投资方也没。

但规则跑。

她回来以后。

特别累。

我给她倒水。

“感觉？”

“比以前公司我自己说了算烦多了。”

“后悔？”

“有一点。”

“然后？”

“钱和渠道也香。”

我笑。

“真实。”

她喝口水。

“以前我觉得。”

“外部股东进来以后。”

“最大的风险是他们夺权。”

“现在发现不是。”

“是什么？”

“天天说服别人。”

我点头。

“欢迎进入政治。”

她瞪。

“公司治理。”

“别叫政治。”

“差不多。”

“那你公司董事会也是？”

“差不多。”

她终于笑。

投资以后。

青石真正变成一家不能凭创始人脾气跑的公司。

妙妙有时候不爽。

但这其实就是她一直想要的：

不是只有她在。

青石才活。

代价就是。

她也不能什么都说了算。

人永远喜欢制度限制别人。

轮到限制自己。

就难受。

这一点我们俩都一样。

……

半年后的区域物流行业会议上。

我发现一个特别有意思的变化。

青石投资方。

也开始谈缅北物流网络。

不是通过青石。

是集团层面。

他们准备建立自己的区域珠宝供应链平台。

需要缅北加工资源。

新山仓储。

新加坡结算和客户。

泰国部分原料渠道。

整套图。

和我现在负责的区域运营网络重叠很高。

我看完战略PPT。

第一反应：

原来如此。

当初他们为什么那么想控青石？

因为青石不是终点。

是他们区域拼图的一块。

现在虽然只拿百分之三十四。

也足够给他们理解这条链的入口。

这本身不坏。

商业战略。

但会产生一个现实冲突。

我所在公司。

也正准备扩大这条区域网络。

双方很可能从合作方。

变竞争方。

更麻烦。

我老婆是青石管理层。

青石有他们股份。

我负责另一边区域物流。

利益冲突直接摆脸上。

当天我就向公司申报。

总部第一句话：

“是否影响你的职务独立性？”

“可能。”

“具体？”

“我无法参与任何涉及青石投资集团商业机密的竞争决策。”

“你能避免接触吗？”

“家庭里可以。”

“公司层面也需要回避。”

总部要求我退出一个直接针对该集团的竞标策略小组。

我同意。

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