海盛第三轮尽调。

我们开始直接访谈核心客户。

前面公司内部数据都挺好。

客户续约率高。

投诉少。

应收正常。

最重要的是。

前三大客户合作都很久。

这也是估值支撑。

结果第一家最大的。

就给我狠狠干一下。

对方是一家区域制造企业。

一年贡献海盛接近两成收入。

见面时。

采购负责人很客气。

问我们并购后会不会涨价。

我说：

“交易没定。”

“现在主要了解合作情况。”

他点头。

我问：

“海盛服务最大的优点？”

“稳定。”

“团队熟。”

“还有？”

“高总。”

我笔停。

“具体？”

“有问题能直接找到他。”

“以前几次紧急。”

“都是他处理。”

“如果以后高总退出。”

“你们会继续？”

对方笑了一下。

“合同还有两年。”

“合同期内。”

“正常。”

“到期呢？”

“重招。”

“现在也重招？”

“过去形式上有比价。”

“但高总在。”

“我们倾向续。”

“以后新股东。”

“当然要重新评。”

我心里一下沉。

“这件事。”

“高总知道吗？”

“应该知道。”

“你们谈过？”

“提过。”

我没继续逼。

出来。

财务林总看我。

“模型要调。”

“嗯。”

原模型。

最大客户两年后续约概率给八成。

现在。

至少得降。

五。

甚至四。

一降。

估值下去。

更麻烦的是。

这不是单个客户的问题。

如果其他大客户一样。

那我们之前所谓“稳定客户资产”。

有一部分其实是“高启文个人关系资产”。

买公司。

买不走人情。

下午第二家。

好一点。

说即使高总走。

只要服务不变。

续约概率高。

第三家。

又强调管理层稳定。

一天下来。

最初那种“客户稳”。

已经变成：

客户稳，但条件是人别散、服务别变。

问题是并购以后。

最容易变的就是人和服务流程。

晚上。

我直接找高启文。

没有绕。

“最大客户说你走后会重招。”

他没惊讶。

“正常。”

我火一下上来。

“你知道？”

“知道他们有这个倾向。”

“为什么最开始没明确？”

“我跟你们说过。”

“客户关系稳定。”

“稳定不是保证续。”

“高总。”

我语气冷。

“你知道估值很大一部分来自客户稳定。”

“如果个人关系成分高。”

“这个信息对我们很重要。”

他也冷。

“唐总。”

“所有B端客户都有个人关系。”

“我没法给你保证。”

“我也没签任何保证说他们一定续。”

“那你们管理层材料里。”

“为什么给高续约概率？”

“那是基于过去。”

“不是我承诺未来。”

两个人第一次真正不爽。

但他说的从合同上没错。

我们买方模型。

确实不能把卖方一句“稳定”自动当保证。

问题是信息语境。

他肯定知道我们会这么理解。

我觉得他不够坦。

他觉得我们想拿正常风险压价。

谈崩。

晚上项目组会。

财务林总说：

“必须下调估值。”

业务负责人不太愿。

“客户只是说重招。”

“不是说走。”

“重招就有风险。”

“任何合同到期都重招。”

我打断。

“关键不是重招。”

“是高总在不在。”

“客户明确说有影响。”

“这个得计。”

战略组问：

“你是不是因为今天跟高总吵。”

“判断偏悲观？”

这个问题让我停。

有可能。

所以我没下结论。

“明天继续访谈。”

“三个客户不够。”

后面又访五个。

结果越来越清晰。

高启文的个人价值。

比我们最开始估得高。

公司价值。

就得往下。

不是说公司不好。

是我们买完以后。

创始人一年内走。

风险大。

这就是并购最烦。

一个老板太强。

在经营时是优点。

在卖公司时。

可能变成折价理由。

……

我们因为客户风险重新调估值。

卖方一开始特别不爽。

高启文说：

“你们这是借客户正常招标压价。”

财务回：

“不是压。”

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