联合试运行选了三个客户。

一个东马工业客户。

一个印尼消费供应链客户。

一个泰国零部件客户。

都是集团现有。

但系统数字化程度一般。

顾子鸣团队负责产品。

集团本地团队负责客户和交付。

第一周很顺。

第二周也顺。

第三周。

开始出事。

印尼客户需要新增一个供应链预测模块。

数字平台团队认为：

这是产品增值服务。

未来应该由新平台统一收费。

印尼业务团队不同意。

理由：

客户是他们五年维护。

现在只是加一个工具。

怎么突然收入要分？

第一次内部协调会。

印尼区域销售负责人陈立直接说：

“客户是我们拿的。”

“系统只是工具。”

顾子鸣那边产品负责人不在集团内部。

说话更直接。

“如果只是工具。”

“你们可以继续用原系统。”

陈立脸色一下不好。

“你什么意思？”

“我的意思是。”

“新平台的价值不只是给你装一个软件。”

“是持续提供产品和算法服务。”

“当然要收费。”

陈立转头看我。

“唐总。”

“集团成立新业务。”

“不能先狠狠干老业务吧？”

这句话一出来。

会议室静。

我没立刻答。

因为他说的不是没道理。

新业务最常见的坑。

总部一说：

战略升级。

然后从老业务手里抢客户、抢利润、抢资源。

老团队当然反。

可如果什么都归老团队。

新平台又永远长不起来。

“先定义。”

我说。

“客户归属和收入归属不是一回事。”

陈立皱眉。

“什么意思？”

“客户关系可以继续由印尼团队负责。”

“产品收入按实际价值拆。”

“怎么拆？”

“这就是试运行要解决。”

他明显不满意。

“那销售奖励呢？”

“也拆。”

“客户如果因为系统出问题。”

“谁背？”

“平台产品问题平台背。”

“现场交付问题当地背。”

“如果客户整体不续？”

我看他。

“共同背。”

陈立笑。

“共同背最后就是没人背。”

这话也真。

我让团队不要讲大词。

直接拿这个客户做。

现有物流服务收入。

仍算印尼。

新增数字模块。

平台拿产品部分。

当地团队拿销售和客户维护激励。

客户续约。

双方共同指标。

听起来平。

可真正难的是比例。

平台说自己技术价值高。

印尼说客户关系更值钱。

两边从二八谈到五五。

狠狠干一天。

最后我烦了。

“别谈抽象价值。”

“让客户决定。”

所有人看我。

“把模块单独列价。”

“客户愿意为它多付多少。”

“就是产品创造的新增价值。”

“如果客户一分钱不愿多付。”

“那说明现在这个产品根本没你们自己吹得值。”

顾子鸣那边沉默。

陈立笑。

“这个我支持。”

产品负责人瞪他。

“你先别笑。”

我继续。

“如果客户愿意多付。”

“你也别说都是关系。”

陈立笑不出来。

这就是最简单的。

市场定。

一个月后。

客户真的接受新增付费。

但金额比产品团队预期低。

也比印尼团队认为的零高。

最终分账就有依据。

第一轮冲突勉强解决。

结果东马客户又出。

这次更复杂。

因为客户需要平台接入仓储、运输、冷链和安全风险多个模块。

牵涉集团三个业务线。

林飞的公司还作为外部服务商有一小块。

会议一下变成一桌熟人。

林飞视频进来第一句：

“你们自己狠狠干。”

“别最后从我服务费里扣。”

我笑。

“你先闭嘴。”

“我只是外部供应商。”

“你现在知道自己外部了？”

“特别知道。”

项目团队建议：

未来如果平台形成统一合同。

客户只签一个。

平台再内部和外部结算。

林飞第一反应：

“不行。”

“为什么？”

“我跟客户现有合同独立。”

“你们平台要是统一签。”

“以后我是不是变成你们二级供应商？”

“可能。”

“那我不干。”

会议室里有人觉得他情绪化。

我却知道。

这就是利益。

林飞公司好不容易建立独立客户关系。

现在集团数字平台如果把所有服务打包。

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