集团收购以后。

总部支持部门开始兴奋。

这我能理解。

终于有新公司可以“协同”。

第一个提出整合的是采购。

方案特别标准。

启盛原来有自己的运输耗材、仓储设备、IT、保险、办公和部分服务供应商。

集团采购团队认为：

并入区域采购池。

可以降低成本百分之六到八。

模型漂亮。

一年能省不少。

第一次整合会上。

采购负责人讲得特别顺。

“统一供应商。”

“统一议价。”

“统一标准。”

我问：

“本地供应商占多少？”

“六成左右。”

“长期合作？”

“很多。”

“集团供应商在越南南部覆盖？”

“部分。”

“服务响应呢？”

“需要验证。”

采购负责人有点不爽。

“唐总。”

“协同本来就是收购价值。”

“我知道。”

“但不代表第一天就换。”

“我们没有说第一天。”

“六个月。”

我皱眉。

“还是快。”

梁启东坐旁边。

这次居然支持采购。

“早整合才能出协同。”

我看他。

“如果供应商换完。”

“仓现场狠狠干不适应呢？”

“所以做评估。”

采购负责人立刻：

“我们会。”

我说：

“那先别定六个月完成。”

“先挑三个低风险类别试。”

对方明显觉得我又踩刹车。

“办公用品也试？”

“办公可以直接。”

“IT耗材也可以。”

“保险呢？”

“先别。”

“设备维修？”

“先别。”

“运输外包？”

“更别。”

越接近运营核心。

越慢。

许航赞成。

梁启东问：

“你是不是整合速度太慢？”

我反问：

“收购模型里协同价值第一年占多少？”

财务答。

不高。

真正大协同在第二、第三年。

“那为什么第一年狠狠干？”

没人说。

很多整合不是因为经济上必须快。

是因为总部团队想证明：

收购以后我干了事。

这很危险。

最后决定。

办公、非核心耗材。

三个月内统一。

核心设备、运输、保险。

至少先跑半年本地表现对比。

采购团队心里不爽。

但执行。

结果三个月后。

第一个坑真来。

集团统一的某类仓储耗材。

单价便宜百分之九。

但本地交付慢。

一次紧急需求。

原本启盛本地供应商四小时送到。

集团框架供应商第二天。

仓储主管直接打电话给我。

“唐总。”

“如果这个也统一。”

“我们现场会很难。”

我问：

“备用库存够不够？”

“平时够。”

“临时异常不够。”

“那本地供应商能不能作为应急备份？”

采购说：

“可以。”

“价格高。”

“应急本来就贵。”

最后变：

标准采购走集团。

紧急保留本地供应商。

不是二选一。

采购负责人后来跟我说：

“确实不能只看单价。”

我笑。

“你以前不知道？”

“知道。”

“但表上省得好看。”

他自己也笑。

这就是现实。

公司越大。

KPI越会让人把局部做好。

采购要省钱。

运营要快。

财务要现金。

销售要增长。

每个人都对。

凑一起。

不一定对。

……

启盛整合到第三个月。

许航跟我提一个人。

运营副总黎文忠。

五十。

在公司十一年。

从最早一个仓开始。

优点：

现场稳。

员工服。

供应商熟。

客户问题能压。

缺点也明显。

数字化慢。

不爱用新系统。

很多事靠电话。

管理风格老。

许航认为。

如果启盛未来要接集团数字平台和扩大工业客户。

黎文忠会成为瓶颈。

他建议：

一年内逐步替换。

我问：

“谁替？”

“内部没有特别合适。”

“外招。”

“人选？”

“可以找。”

我摇头。

“现在不换。”

许航皱眉。

“为什么？”

“你刚收购三个月。”

“财务负责人要走。”

“采购在整。”

“客户还观察。”

“再动运营二把手。”

“现场会怎么想？”

“但问题客观存在。”

“存在不等于今天解决。”

这句话他明显不服。

“唐总。”

“你以前最讨厌因为稳定保留不合适的人。”

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