正式任命后的第二周，我第一次以区域投资与战略负责人的身份，主持完整年度资本规划会。

会议室比以前大。

人也比以前多。

菲律宾、越南、印尼、泰国、马来西亚几个区域负责人，全到。

梁启东坐我左手。

许航在后排。

陈总没主持，只坐旁边。

意思很明显。

以后这桌子，我得自己镇。

投屏第一页就是一句话。

东南亚区域资本投入增速，原则上不得高于经营现金流增速。

我一看就知道，坏了。

这句话翻译成人话就是：

去年三十亿只是开始。

但今年不能再像前几年一样，什么业务都要钱。

总部开始要求我们自己腾。

不是只靠新资本。

我翻下一页。

需要优化或退出的候选业务一共七个。

其中一个名字让我停了两秒。

东马传统工业安保与现场风险服务线。

我第一反应不是数字。

是林飞。

因为这一块虽然现在并不完全属于林飞公司，但我们集团早期在东马做工业园、仓储和风险管理的时候，很多体系就是他参与一点点搭起来。

后面业务独立。

集团保了一部分自营。

林飞公司则作为外部合作方，做更专业的服务。

从财务看。

这条业务现在利润不差。

但增长低。

管理复杂。

人员密集。

资本回报比新工业物流、数据基础设施差。

最关键。

市场已经成熟。

外部供应商很多。

我们没必要继续自己养一大块。

战略团队建议：

集团自营规模砍半。

保核心高价值客户与标准。

普通项目更多外包。

我看完。

没说。

菲律宾负责人先讲。

今年他们想做一个港口工业物流平台。

投入大。

梁启东明显有兴趣。

越南那边。

启盛整合后，区域网络协同效果不错。

团队要求继续扩南部节点。

印尼。

许航还在推数字平台相关合作。

另外。

东马数据基础设施准备二期。

钱全加一起。

超预算。

所以必须有人退。

会议到第二个小时。

陈总终于问：

“唐欢。”

“你先说原则。”

我靠椅背。

“新增项目先不排。”

“先看老业务。”

“去年我们花钱学会选。”

“今年先学腾。”

有人问：

“是不是意味着成熟业务要狠狠干？”

“不是成熟就砍。”

“看三件。”

“第一，是否仍然是核心能力。”

“第二，外部有没有替代。”

“第三，资本和管理资源是不是值得继续占。”

梁启东点。

“同意。”

许航问：

“那东马安保这条呢？”

会议室一下安静。

这小子故意。

我看他。

“初步支持收缩。”

有个东马业务负责人立刻抬头。

“唐总。”

“这条线去年还盈利。”

“我知道。”

“客户也稳定。”

“我知道。”

“那为什么收？”

“因为稳定不是战略理由。”

“如果外部供应商能做。”

“我们还自己养那么大团队。”

“就要解释为什么。”

对方皱眉。

“风险服务跟普通物流不一样。”

“涉及客户现场。”

“外包控制差。”

“所以不是全外包。”

“保核心。”

“普通部分交市场。”

他还不服。

“那过去十年投入算什么？”

我听到这句。

笑了一下。

“过去十年投入。”

“证明它曾经重要。”

“不能证明未来十年必须继续。”

这句话一出。

我自己心里都有点别扭。

因为这是我以前最不愿意听的话。

旧业务。

旧朋友。

旧功劳。

总让人觉得：

既然一路过来。

就该继续。

可资本不是纪念馆。

会后。

我主动给林飞电话。

不是因为制度要求。

而是我知道。

这消息很快会传。

“有个事先跟你说。”

“你每次这样开头都没好事。”

“集团准备收缩东马自营工业安保线。”

电话那边停。

“收多少？”

“初步一半。”

“剩下会外包？”

“部分。”

“那是不是意味着我有机会？”

“有。”

“但不是给你。”

“公开招。”

林飞笑。

“我就知道。”

“你要是不说这句，我还不习惯。”

“你介意？”

“我介意什么？”

“这条线以前你也帮着搭。”

他沉默一下。

“唐欢。”

“你是不是觉得我会把它当感情？”

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