梁启东发来的项目，第二天早上我才打开。

名字叫——

南航联运计划。

不是一家航空公司。

也不是买飞机。

而是做一个连接东南亚几个核心城市的区域航空货运平台。

简单说。

飞机不一定是我们的。

机场更不是我们的。

但仓、货站、包板、转运、清关协同、工业客户、时效产品和数字调度，要尽量捏成一张网。

第一期规划覆盖新山、吉隆坡、胡志明市、曼谷、雅加达、马尼拉。

往后再延。

预算一看。

二十亿级。

我盯着那个数字看了半分钟。

许航进办公室的时候，我还在第一页。

“唐总。”

“看了？”

“看一页。”

“怎么样？”

“贵。”

他笑。

“我就知道。”

“不是你最爱说贵？”

“所以您现在也会了。”

我把文件扔桌上。

“为什么一定自己做？”

许航愣。

“什么意思？”

“这类航空货运市场已经有玩家。”

“航司有。”

“货代有。”

“机场地服有。”

“综合物流也有。”

“我们凭什么再搞一张？”

他没马上答。

因为这个问题，项目材料第一页没有。

这也是我现在看大项目越来越烦的地方。

很多PPT一上来就是：

市场多大。

增长多快。

客户多需要。

然后开始算我们怎么赚钱。

可最重要的问题应该是：

为什么必须是你？

九点。

梁启东进来。

我把同一个问题扔过去。

他一点没意外。

“因为现有玩家是碎的。”

“航司只关心航段。”

“货代关心货。”

“地服关心节点。”

“仓储关心仓。”

“但我们现有工业客户要的是。”

“从工厂门口到另一国工厂门口。”

“十二小时。”

“十八小时。”

“二十四小时。”

“整段可控。”

“现有市场不能做？”

“能。”

“贵。”

“不稳定。”

“临时。”

我问：

“那我们做就一定便宜？”

“未必。”

“那优势？”

“确定性。”

他说。

“尤其工业客户。”

“有些货不是天天走。”

“但一旦要走。”

“就必须在那个时间窗。”

这个我懂。

电子零部件。

高价值原料。

紧急备件。

医疗温控。

还有一些制造业临时断供。

一旦工厂停线。

物流费再贵都不是重点。

停一小时生产线。

可能损失更大。

梁启东把第二份材料推我。

不是市场报告。

是现有客户过去十八个月的紧急空运需求。

一共四百多单。

分散在六个区域。

单笔看小。

加起来不小。

而且数量增长。

我往下翻。

其中几个客户名眼熟。

越南启盛的客户。

菲律宾港口项目未来客户。

东马数据中心设备供应商。

甚至成哥公司去年也有两次高值原料紧急空运。

我皱眉。

“这些单现在谁做？”

“八家主要供应商。”

“最贵和最便宜能差四成。”

“时效呢？”

“波动更大。”

许航补。

“最差的一单。”

“原计划十四小时。”

“实际三十一个。”

“客户差点停线。”

“赔了？”

“服务商赔的违约金不多。”

“客户真正损失自己吃。”

我靠椅背。

这就是典型。

物流商的合同责任。

和客户真实损失。

不是一个量级。

所以客户愿意为确定性付钱。

“那你们为什么想二十亿？”

我问。

“做轻一点不行？”

梁启东说：

“我也没说二十亿一次投。”

“总规划二十。”

“第一阶段八码到十亿。”

我抬头。

“这叫轻？”

“相对。”

“滚。”

他笑。

项目的第一阶段不买飞机。

这一点我松。

我们不是航司。

买飞机太重。

而是：

锁一部分稳定腹舱和货机运力。

建或控几个关键货站和前置仓。

配温控、高值品安保和工业快速通道。

再做一套统一数字调度。

从“拼别人资源”。

变成“自己组织资源”。

听起来可行。

但最大的风险也明显。

如果货量起不来。

你提前锁的运力和节点都是成本。

尤其包板。

航班飞。

你有没有货。

都得付。

我问梁启东：

“最低货量覆盖多少？”

“成熟后。”

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