客户那单最终没完全超合同。

但距离承诺边缘。

非常近。

工厂线也没真停。

可客户很不爽。

原因特别丢人。

不是飞机延误。

不是清关。

是地面交接的车辆进场慢。

环航数字系统显示货已经落地。

但合作货站的人没及时把优先级升。

我们的地面车辆在外面等。

中间整整浪费快两小时。

客户说：

“你们卖的不就是确定性？”

一句话狠狠干脸。

方泽宇当天飞胡志明。

我第二天也去。

梁启东问：

“你亲自？”

“第一单核心产品出问题。”

“值得。”

许航说：

“我去也行。”

“你留投资。”

“这不是查财务。”

机场晚上十一点。

我站合作货站旁边。

穿反光背心。

方泽宇脸黑。

地面负责人一直解释：

“系统优先级有。”

“但操作员同时处理两票特殊货。”

我问：

“那为什么没人升级？”

“值班主管在另一区。”

“电话？”

“打了。”

“多久回？”

“十五分钟。”

“十五分钟还叫紧急？”

没人说。

我继续顺流程走。

飞机落。

卸。

货站接。

扫描。

分类。

特殊检查。

交车辆。

每一步单独看。

都没错。

真正问题是。

没有一个人对整段十五小时负责。

航司只管飞。

货站只管接。

地面车只管等。

环航平台在系统上看全链。

但现场没有“总指挥”。

这就是我们说要解决市场碎片化。

结果自己狠狠干复制。

凌晨一点。

方泽宇说：

“我的责任。”

我看他。

“怎么改？”

“每票保障产品设一个case owner。”

“从收货到签收。”

“一个人盯到底。”

“现场也要有优先代码。”

“电话升级？”

“超过五分钟没响应。”

“自动升区域值班。”

“成本呢？”

“会增加。”

“算。”

第二天。

我们把第一单复盘公开给全团队。

不隐藏。

方泽宇自己讲。

“飞机准时不等于产品成功。”

“我们卖端到端。”

“只要客户没按时拿。”

“就是我们问题。”

合作货站负责人有点不舒服。

“这次并没有真正违约。”

方泽宇直接：

“差十分钟没违约。”

“跟服务好。”

“不是一回事。”

我听着。

这人可以。

平台第一阶段最需要的。

不是一个会讲规模的CEO。

是敢承认第一单差点砸。

我们修改产品流程。

保障费里。

增加部分人工服务成本。

利润更低。

财务有意见。

“原毛利模型会掉。”

我说：

“那就掉。”

“如果不加。”

“这个产品根本不存在。”

这就是投资模型最容易错的。

PPT里很多成本。

是你还没真正服务客户。

一跑。

才知道人要加。

流程要加。

冗余要加。

所以我现在越来越不信第一版IRR。

真正的数字。

都得现场狠狠干出来。

流程改后。

第四周。

又一单。

这次是成哥公司。

一批高值材料。

新山集货。

吉隆坡飞胡志明。

再转启盛节点。

成哥一开始不想当试验品。

“你们第一单都差点翻。”

“那你可以不用。”

“但别家更慢。”

“那用。”

他骂。

这票我们全程case owner。

从新山上车。

每一次交接都扫码。

异常自动推。

货落胡志明后。

六分钟出货站优先区。

最终比承诺提前四十分钟签收。

成哥给业务团队评价：

“贵。”

就一个字。

我问：

“还用吗？”

“用。”

“那少废话。”

他笑。

“你别因为我用。”

“就以为项目成。”

“我知道。”

“你现在怎么这么懂投资？”

“被你烦的。”

环航第一个季度。

收入没有预算高。

装载率也一般。

但保障产品客户续用率比预期好。

最奇怪。

客户用了几次以后。

开始把一部分非紧急但高价值货也转。

因为信流程。

这让平台出现第二种产品：

定时高值。

比紧急便宜。

比普通货运贵。

慢慢把货量填。

梁启东看季度表。

“网络效应开始。”

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