全球电子制造集团的区域紧急物流招标。

内部代号E7。

不是说这家公司叫E7。

只是项目代号。

年合同金额相当可观。

如果环航拿到全部六国份额。

第一年核心网装载率直接多十几个点。

甚至可能提前接近盈亏平衡。

方泽宇当然想拿。

业务团队也想。

问题是：

六国覆盖。

我们马尼拉和曼谷目前只是合作节点。

服务标准还没完全按环航控制。

如果要满足招标。

有两个选择。

一。

继续用合作方。

但需要对方接受更严SLA。

二。

提前把两个节点升成半自控。

投入更大。

方泽宇倾向二。

“客户量足。”

“正好提前。”

梁启东也倾向。

“本来第二阶段就要。”

“只是提前半年。”

许航摇。

“这就是典型被大客户绑。”

我问：

“E7占平台收入多少？”

如果拿全。

第一年可能超过百分之二十五。

我皱眉。

太高。

一个刚起平台。

为了一个客户提前扩两城。

客户收入又占四分之一。

很危险。

方泽宇说：

“但这种锚定客户就是网络起步必须。”

“我同意要锚。”

“但不能锚成主人。”

他笑。

“唐总。”

“这个机会真不多。”

“所以才容易上头。”

我们决定。

不先为了E7建。

先用合作节点参加招标。

如果对方愿意接受并通过实测。

就不扩。

如果客户明确：

自控节点是硬条件。

再算。

业务团队觉得这样可能输。

我说：

“输也行。”

销售负责人急。

“这么大的客户。”

“唐总。”

“我们不就是为了这种客户建平台？”

“是。”

“但平台不能为了一个客户。”

“把自己战略提前半年。”

“还把集中度拉到二十五。”

“那什么时候扩？”

“当不止一个客户需要。”

这是我现在最坚持的。

客户重要。

但大客户最容易狠狠干公司。

因为你会不知不觉开始：

为他定制系统。

为他建节点。

为他降价。

为他改流程。

等回头。

你以为自己有平台。

其实是他的外包部门。

招标第一轮。

环航进。

第二轮。

客户现场验证。

曼谷合作节点表现好。

马尼拉差。

原因不是时效。

是夜间异常响应不到标准。

客户给反馈：

如果不改善。

菲律宾部分不会给。

方泽宇当场想升级马尼拉。

我说：

“先改合作。”

“对方如果改不了？”

“再升。”

合作方老板不太愿。

因为要增加夜班和值班主管。

成本高。

我们提出：

环航愿意给最低业务量。

换服务。

他还想让我们长期。

梁启东说：

“干脆自己进。”

这次我没直接反。

我让菲律宾港口项目团队一起看。

结果发现一个很重要协同。

我们自己的港口工业物流平台，未来本来就要建设一个空陆联运前置点。

如果环航节点跟它共用一部分仓和团队。

增量资本比单独建低很多。

这就改变。

不是为了E7单独扩。

而是两个业务叠。

我问：

“港口项目原来什么时候做？”

“九个月后。”

“提前？”

“施工能提前四个月。”

“成本增加可控。”

“即使E7没拿。”

“有别的需求吗？”

菲律宾团队给三个潜在客户。

加成哥未来高值品。

加妙妙渠道可能。

数量不大。

但不是零。

我开始支持提前部分。

“不是全升。”

我说。

“先做空陆前置仓和夜间团队。”

“航司运力还用合作。”

“不要因为一个客户。”

“直接狠狠干一整套。”

梁启东点。

“可以。”

许航也。

“这次逻辑不只是E7。”

马尼拉服务能力提前。

招标最终结果。

环航没有拿六国全包。

拿了四国核心。

马尼拉给了试运行。

曼谷客户保留原供应商一部分。

第一瞬间。

业务团队有点失望。

方泽宇却说：

“挺好。”

我问：

“你不想全拿？”

“想。”

“但全拿以后。”

“我们第一年太依赖。”

“现在四国。”

“刚好。”

这人真成长。

E7合同签。

平台装载率明显上。

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