方泽宇的组织扩张计划。

一百六十人。

不是现场人员。

是平台总部和区域中台。

我一看。

就知道典型创业扩张期症状。

钱拿到。

业务增长。

每个部门都觉得自己缺人。

市场说：

要建品牌。

产品说：

要做更多系统。

战略说：

要拓新城市。

运营说：

要建控制塔。

财务说：

要区域化。

最后人头一下翻。

我把方泽宇叫来。

“每个岗位重新解释。”

他已经准备。

“唐总。”

“现在不是八十人能撑。”

“我同意要加。”

“但一百六？”

“我们从四核心节点到六国服务。”

“那一线运营可以加。”

“总部为什么也翻？”

他开始讲。

我听十分钟。

打断。

“这些岗位。”

“哪些是客户今天已经愿意付钱？”

他愣。

“不是所有职能直接创收。”

“我知道。”

“那哪些是现在不加就会出事？”

这一下。

从一百六。

开始掉。

控制塔夜班。

必须。

客户解决方案。

要。

温控产品经理。

要。

区域运力采购。

要。

品牌市场十人？

没必要。

战略合作团队十二？

更没必要。

创新实验室？

我看到都笑。

“你们现在还有实验室？”

方泽宇有点尴尬。

“主要研究新产品。”

“客户产品团队不能研究？”

“可以。”

“那为什么单独？”

他说不。

我把计划推回。

“不是不让长。”

“是别业务刚验证。”

“组织先觉得自己成集团。”

他有点不服。

“唐总。”

“人才招聘也要提前。”

“我知道。”

“所以你可以提前核心。”

“不是提前一整个未来。”

梁启东这次站方泽宇一部分。

“平台型业务不能永远按现有收入配人。”

“对。”

我说。

“但每个提前岗位要对应清楚。”

“提前的是能力。”

“不是官僚。”

最后。

一百六十砍到一百零八。

增加二十八。

不是不加。

是聚焦运营、产品和客户。

方泽宇心里不爽。

但执行。

三个月后。

平台业务继续涨。

原本他说必须的几个市场岗位。

没招。

也没影响。

他后来自己说：

“确实有些是看别人公司有。”

“我们就觉得该有。”

我笑。

“公司最容易长出废肉。”

“人多以后更明显。”

“你以前集团不也很多？”

“所以我见过。”

环航组织调整过程里。

一个年轻运营经理冒出来。

叫廖可。

二十九。

原来负责吉隆坡夜间控制。

因为一次跨国异常处理特别漂亮。

被方泽宇提到区域控制塔。

她不是那种讲话特别有气场。

但特别稳。

有次会上。

她直接跟方泽宇说：

“这个产品不能上线。”

方泽宇问：

“为什么？”

“夜间马尼拉节点没有备援。”

“销售已经卖。”

“那销售先别卖。”

所有人看。

我差点笑。

这种人。

平台需要。

方泽宇会后跟我说：

“她讲话比你还难听。”

“那好。”

“我准备升她。”

“看能力。”

“别因为她敢顶。”

“您不是就喜欢敢顶？”

“敢顶只是加分。”

“没结果。”

“就是嘴贱。”

许航在旁边咳。

明显觉得影射。

我看他。

“你咳什么？”

“没。”

第二年中。

环航开始接更多客户。

这时候成哥真正成为稳定客户。

不是靠关系。

他公司高值品跨境量起来。

每个月固定。

价格正常。

有一次业务团队给他提年框优惠。

他转我。

【你们终于给我便宜？】

我回：

【量到了。】

【不是关系？】

【不是。】

他：

【有点失望。】

我：

【滚。】

妙妙品牌也开始通过平台走区域调拨。

量更小。

但高值。

有一次她团队投诉：

环航客服回复太“工业”。

不会跟消费品牌说话。

方泽宇听完不爽。

“物流就是物流。”

妙妙亲自开会。

“物流当然一样。”

“但客户体验不一样。”

“我们门店临时调一批新品。”

“你客服给一句‘预计节点完成后更新’。”

这章没有结束，请点击下一页继续阅读！