国际物流巨头进场。

第一年推广价。

比环航同类产品低大概十五。

覆盖还更广。

品牌更大。

客户更熟。

方泽宇第二天早上就开紧急会。

销售团队第一张方案：

核心产品降十个点。

重要客户专项匹配。

我看完。

问：

“为什么降？”

销售负责人都愣。

“竞争对手低。”

“所以？”

“客户会走。”

“走了多少？”

“还没。”

“那你为什么先替客户降？”

会议室静。

我最烦这种。

竞争对手一降。

自己先慌。

客户还没开口。

你先把利润狠狠干掉。

方泽宇说：

“但我们要预防。”

“预防不是先自杀。”

我让销售一周内。

不主动降。

先访谈前二十客户。

真正问：

如果对方便宜十五。

会不会换。

结果比想象复杂。

四家说：

会测试。

三家明确想压价。

九家说：

不会只看价格。

因为环航现在定时和紧急服务已经稳定。

尤其异常时有人盯。

剩下观望。

E7大客户最现实。

“我们会给对方一部分量。”

“但不会全换。”

我问：

“为什么？”

“你们过去一年表现。”

“比原供应商稳定。”

这就是我们花两年建立的东西。

不是护城河大到别人进不来。

但至少不是一降价就死。

许航拿数据：

“如果跟降十。”

“平台明年整体盈利要延。”

梁启东问：

“如果不降。”

“份额掉多少？”

做三套情景。

掉五。

掉十。

掉二十。

我说：

“先接受掉一部分。”

方泽宇皱眉。

“唐总。”

“网络业务最怕量掉。”

“我知道。”

“那——”

“但低价垃圾量。”

“留了也未必好。”

“巨头第一年推广。”

“不可能永远十五个点。”

“你跟。”

“他再降？”

“你还跟？”

这就是规模战。

对方资本比你深。

你跟他狠狠干价格。

大概率先死。

我们最后策略：

不全面降。

核心高质量客户可以用年度量换优惠。

不是竞争匹配。

同时把保障产品赔付、case owner、端到端透明做更明显。

销售一开始觉得不好卖。

“客户只看价格。”

我说：

“那看价格的客户。”

“可能就不是我们最该留。”

这句话听着很装。

真正执行很痛。

第二个月。

真掉两个客户。

都是普通高频货。

收入影响不小。

销售压力大。

方泽宇也开始动摇。

晚上十点给我电话。

“唐总。”

“是不是该降一点？”

“你觉得产品错？”

“不是。”

“那为什么？”

“团队扛不住。”

“你这个CEO现在是想帮团队完成KPI。”

“还是做平台长期？”

他不说。

我知道这话狠。

“可以调整KPI。”

“别用价格帮他们交作业。”

第二天。

我们真调整。

销售收入目标下降。

客户质量、保障产品比例提高权重。

否则嘴上说不追垃圾量。

下面KPI还逼收入。

那就是骗人。

第三个月。

竞争对手开始出现第一批投诉。

不是大事故。

是因为他们内部产品标准更统一。

对一些中型工业客户。

异常处理没有环航那么灵活。

这个不是谁更强。

是巨头规模化的代价。

有两个测试客户。

把量转回来。

没有全回。

但够说明：

市场不是只看十五个点。

方泽宇终于稳。

“幸亏没全降。”

我笑。

“现在别说幸亏。”

“对手才三个月。”

“您活得真没快乐。”

“目前。”

他翻白眼。

半年后。

竞争进入正常。

对方推广价收。

差距从十五缩到七八。

环航市场份额掉一点。

但高值和紧急产品反而涨。

因为竞争把市场教育大。

更多客户开始知道：

工业急件可以标准化买。

不必临时到处找。

这就是很有意思。

竞争对手一来。

不是只抢。

也扩大市场。

梁启东说：

“现在第三阶段更该上。”

“为什么？”

“市场验证更强。”

“对手都进。”

我说：

“对手进也可能说明以后利润被压。”

“你就不能只看好？”

“不能。”

第三阶段再评。

这次最大的争议。

不是新加坡。

也不是马尼拉。

是专用夜间货机运力。

长期锁三年。

能让核心航段时效更稳。

也能降低大货成本。

但固定成本很高。

许航反。

梁启东支持。

我中间。

就在我们准备做最后模型时。

方泽宇突然提交一个更激进方案。

他不只想包机。

还想让环航自己申请航空货运相关运营资质。

逐步走向“准航司”。

我看完。

第一句：

“你是不是飘了？”

方泽宇却说：

“如果一直把飞行核心交别人。”

“我们永远受制。”

这句话。

跟梁启东当初数据基础设施逻辑一模一样。

问题是。

航空这玩意。

比数据中心更重。

也更专业。

如果答应。

环航就不再只是物流平台。

而会开始变成另外一种公司。