尽调第三周。

财务团队发现一个挺反常的东西。

澄途三块业务里。

利润最高的。

不是医院样本。

不是温控配送。

反而是高价值医疗耗材的仓配管理。

简单。

标准化程度高。

客户愿意付。

毛利比核心医疗样本业务高不少。

按财务逻辑。

应该狠狠干扩。

沈清禾却准备收缩一部分。

我看到管理层计划。

第一反应：

“为什么？”

她说：

“有些客户太像普通高值物流。”

“跟我们医疗能力没关系。”

“但赚钱。”

“我知道。”

“那为什么不做？”

“因为销售会越来越喜欢卖。”

我愣。

她继续：

“样本、试剂、温控药品。”

“难。”

“运营成本高。”

“客户要求变态。”

“普通高值耗材。”

“简单。”

“利润还高。”

“如果不控制。”

“三年以后公司会变成高值物流公司。”

这话我太熟。

就像环航差点被低价大货填满。

业务天然会往容易赚钱的地方长。

不是坏。

但会把公司战略长歪。

许航问：

“那为什么不独立成事业部？”

“因为管理注意力。”

“还有销售激励。”

“我们的品牌如果让客户觉得。”

“什么高值品都做。”

“医疗专业性会稀释。”

我问：

“砍多少？”

“最普通那一类大约三成。”

“收入影响？”

有。

“利润呢？”

也有。

许航皱眉。

“融资前主动砍利润。”

“会直接影响估值。”

沈清禾笑。

“所以你们可以按砍后估。”

她是真敢。

我反而问：

“你是不是为了显示自己战略坚定？”

她看我。

“什么意思？”

“有时候创始人会故意砍一个赚钱业务。”

“证明我不是只看钱。”

“你有没有这种心理？”

她沉默几秒。

“可能有一点。”

这回答让我意外。

能承认。

比装没有好。

“那别先砍。”

我说。

“先分。”

“什么意思？”

“把那部分业务独立看。”

“客户、团队、资源。”

“如果不影响核心医疗。”

“可以保。”

“如果抢管理和资源。”

“再退。”

沈清禾皱眉。

“我怕拖。”

“你不是做医疗。”

“不是做宗教。”

“非核心不等于邪恶。”

她笑。

“唐总。”

“你现在说话越来越像资本。”

“我本来就是。”

我们最后做一轮资源占用分析。

结果很有意思。

那些高利润非核心客户。

占仓不多。

占管理不多。

主要用既有系统。

真正占的是销售注意力。

因为好卖。

销售奖金又高。

所以最优不是砍客户。

是改激励。

非核心高值业务销售提成降低。

同时设上限。

核心医疗产品奖励提高。

客户继续赚钱。

但组织不会狠狠干往那边跑。

沈清禾看完方案。

“比我直接砍好。”

我笑。

“你创始人有时候太爱动刀。”

“你还说我？”

“我至少现在学会先拆。”

许航在旁：

“你们两个现在开始互相教育。”

我看他。

“你少说。”

这件事让我对沈清禾更了解。

她不是那种只会增长的人。

但也有一个风险。

她太想守住“医疗专业”这件事。

有时候会对边界过敏。

这种创始人容易把公司做纯。

也容易把公司做窄。

我把这点写进投资备忘录。

许航看到。

“这是负面？”

“是。”

“但她听得进？”

“目前。”

“又目前。”

“滚。”

尽调继续。

最大问题还是现金。

澄途医院客户账期平均超过七十天。

有些九十。

上游人员和运输却必须当月付。

增长越快。

现金越紧。

融资三亿。

其中接近三分之一。

实际会进入营运资金。

梁启东回来以后第一句话：

“这钱有点贵。”

我笑。

“你也会说贵？”

“不是估值。”

“是资本用途。”

“我们股权资金补医院账期。”

“回报效率低。”

许航立刻点头。

我问：

“替代？”

三种。

银行应收融资。

保险加保理。

客户账期谈判。

第三最难。

第一第二能。

但澄途以前规模小。

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