澄途投资两年后。

业务比我们刚进时大接近一倍。

曼谷并购跑顺。

雅加达轻自营也成熟。

医疗航空产品稳定。

区域检验集团成为大客户。

公司第一次真正从“专业小公司”。

变成区域平台雏形。

也就在这时候。

有人出价。

不是外部。

是我们集团内部。

生命科学供应链战略越做越清。

总部开始觉得：

与其一直少数持股。

不如控。

有人提出：

收购澄途到百分之六十以上。

让它成为集团生命科学供应链核心平台。

这次不是把澄途、海岚、环航合一家。

而是以澄途为专业主平台。

其他继续商业合作。

结构比之前合理。

估值也不错。

沈清禾拿方案来问我：

“你希望我卖吗？”

这个问题。

我听过妙妙问。

林飞也类似。

现在又来。

我笑。

“为什么都问我？”

“因为你代表买方。”

“我可以回避。”

“你也是股东董事。”

“更麻烦。”

她说得对。

我先正式披露：

如果进入控股交易。

我不参与最终价格投票。

但战略层面可以。

然后私下。

她还是问：

“唐欢。”

“如果不当董事。”

“你觉得呢？”

她很少叫我名字。

我知道这是个人问题。

“你想卖？”

“有一点。”

“为什么？”

“累？”

“也有。”

“还有？”

“公司现在很多事。”

“已经不是我最擅长。”

“我喜欢质量、产品、客户。”

“不喜欢资本、区域组织、人事。”

“那可以请CEO。”

“我就是CEO。”

“所以可以换。”

她愣。

可能没想到。

“你让我退？”

“不是。”

“你自己说不喜欢一部分。”

“那卖公司不是唯一办法。”

“可以把CEO交。”

“你做董事长或首席医疗供应链官。”

她沉默很久。

“但如果集团控股。”

“资源会更强。”

“也会有更多要求。”

“你能接受？”

“不知道。”

“那先别因为累卖。”

这跟妙妙当初一模一样。

创始人有时候不是想退出公司。

只是想退出自己不喜欢的工作。

这两件事必须分。

我们帮澄途找职业CEO候选。

沈清禾一开始特别挑。

觉得谁都不懂医疗。

我说：

“你要找第二个你。”

“永远找不到。”

“那怎么办？”

“找能让你专业能力被放大的。”

最终候选。

一个四十四岁的区域医疗运营经理。

叫林婧。

做过医院供应链和区域服务公司。

不如沈清禾懂细节。

但管理强。

最关键。

敢跟她说不。

第一次面试。

沈清禾问：

“质量和增长冲突。”

“你选什么？”

林婧说：

“先看冲突是不是真的。”

“如果质量标准是必须。”

“选质量。”

“如果只是你个人偏好。”

“选增长。”

沈清禾脸一下。

我差点笑。

这人有戏。

正式入职后。

两个月。

狠狠干。

沈清禾习惯直接找运营。

林婧阻。

“你是董事长。”

“不要跳过我。”

沈清禾不爽。

“我发现问题还不能说？”

“能跟我说。”

“不能直接改。”

“效率呢？”

“跟规则换。”

这不就是周庆山。

又一轮。

沈清禾前几个月很难受。

但慢慢。

她开始从日常抽。

更多做客户和质量战略。

反而精神好。

半年后。

她跟我吃饭。

第一句：

“我暂时不想卖了。”

我笑。

“因为不累？”

“还是累。”

“但不是那种。”

“所有事都压我身上的累。”

“那集团控股呢？”

“先不。”

“以后？”

“以后再说。”

这就是答案。

总部控股计划暂停。

不是失败。

只是条件没到。

澄途继续少数股结构。

林婧做CEO。

沈清禾做董事长兼首席专业负责人。

公司反而跑更快。

我在年度复盘最后写：

优秀创始人不一定要卖公司才能获得自由。

有时候。

真正该卖掉的。

不是股份。

是自己手里那些早就不该继续抓的工作。

这章结束那天。

我坐办公室。

桌上同时放四份材料。

环航外部融资复盘。

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