雅加达合作节点不是澄途自有。

是一家本地医疗物流商。

合作两年。

业务量不小。

问题出在温控记录。

不是伪造。

也不是数据明显有假。

而是部分线下交接记录没有按澄途新标准同步留档。

以前旧标准允许补录。

新标准要求现场完成。

本地团队还在按旧习惯。

内部审计抽查。

发现连续几个月都有。

沈清禾当天暂停高敏感医疗业务。

低风险耗材可以继续。

医院样本、温控药品。

停。

雅加达负责人急。

“没有实际异常。”

“记录不完整就是异常。”

“客户怎么办？”

“告知切换备用。”

“备用贵百分之三十。”

“用。”

“利润会掉。”

“掉。”

这女人狠狠干。

财务测。

单月利润可能直接掉近一半。

因为雅加达是高毛利区域之一。

董事会临时会。

产业基金股东不高兴。

“是否过度？”

沈清禾说：

“如果今天我们知道记录链不完整还继续。”

“以后真出事。”

“不是运营问题。”

“是管理层明知。”

这句话够重。

我支持暂停。

梁启东问：

“有没有中间方案？”

“高敏感停。”

“普通医疗继续。”

“已经是中间。”

许航也支持。

但他提醒：

“如果合作方长期整改不了。”

“是不是要退出？”

沈清禾说：

“是。”

“那雅加达战略怎么办？”

“重新找。”

这比我们预想严重。

投资时。

雅加达就是一个未来扩张点。

本来计划明年并购。

现在合作方暴露标准问题。

并购更不可能。

我问：

“为什么之前两年没发现？”

沈清禾沉默。

“量小的时候。”

“抽查少。”

“增长后。”

“问题才放大。”

“还有？”

她很不愿。

但还是说：

“我之前太信当地负责人。”

又是人。

医疗这种高标准行业。

更不能靠信。

要验证。

我们做根因。

澄途总部对合作节点管理。

确实有漏洞。

标准发。

但培训不够。

审计频率也偏低。

所以不能只骂雅加达。

总部也有责任。

我说：

“这次别狠狠干一个合作方就结束。”

“把所有外部节点重审。”

沈清禾点。

这一审。

又发现曼谷一个小问题。

胡志明两个轻问题。

没有雅加达重。

但说明体系在扩张中变薄。

公司过去一百人。

沈清禾自己能盯。

现在两百多。

再靠她。

不行。

这就是她自己的周庆山时刻。

我问：

“你现在谁负责质量？”

“质量总监。”

“能独立停业务？”

她停。

“原则上可以。”

“实际？”

“重大停业会报我。”

“那还是你。”

“医疗停业务不能随便。”

“对。”

“但如果每次都等你。”

“你出差呢？”

她不说。

我给她看周庆山案例。

当然没讲全部。

只讲逻辑。

她听完。

“你觉得我太集中？”

“是。”

“但质量是公司命。”

“所以更不该只在你身上。”

最后。

澄途成立独立质量委员会。

质量负责人对重大风险有暂停权。

不是CEO批。

可以先停。

后复核。

这对创始人很难。

等于给下面一个人权：

狠狠干停你赚钱业务。

沈清禾签的时候。

明显不舒服。

“如果他判断错？”

“公司承担。”

“那我呢？”

“你事后问。”

“不能先阻止。”

她深吸。

“拿投资真烦。”

我笑。

“欢迎。”

雅加达整改一个月。

合作方愿意改。

新增系统。

培训。

双人交接。

总部驻场。

第二个月复审。

还是没过。

不是故意。

是人员稳定性太差。

关键岗位流动大。

流程难固。

沈清禾做决定：

终止高敏感业务合作。

不并购。

只保普通耗材。

雅加达医疗样本业务全部切两个更贵供应商。

公司利润继续受压。

董事会有人问：

“要不要自己建？”

沈清禾说：

“长期要。”

我却问：

“现在？”

她看我。

“你又要慢？”

“你刚踩一个坑。”

“现在情绪上最容易觉得。”

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