总部战略组的方案标题特别漂亮。

区域生命科学供应链平台。

看名字。

无敌。

澄途负责医疗标准和客户。

海岚负责地面温控。

环航负责跨境航空。

再加启盛部分仓储。

从医院。

到实验室。

到跨境。

全链。

讲给资本市场。

特别好听。

第一次会上。

有人说：

“如果独立整合。”

“未来估值会比单独三块高。”

我听到“估值”就警惕。

“业务为什么要先为了估值整？”

对方说：

“不是只为了估值。”

“客户也希望一站式。”

沈清禾没说。

宋驰参加视频。

脸明显不爽。

方泽宇也。

我问三个人：

“谁想合？”

没人举。

我笑。

“看。”

战略负责人有点尴尬。

“管理层可能只从自己公司看。”

“所以我们才从集团角度。”

我点头。

“那从集团角度。”

“也得解释。”

“合了以后谁当CEO？”

会议室一静。

这就是最现实。

沈清禾？

医疗最专业。

方泽宇？

网络最大。

宋驰？

地面运营强。

选谁。

另外两个都会变成子业务。

“品牌呢？”

“客户合同呢？”

“员工股权呢？”

“外部基金怎么处理？”

“澄途有产业基金。”

“环航有外部基建基金。”

“海岚还有少数股东。”

“你准备先把三家股权狠狠干一次？”

战略组开始讲结构。

我听十分钟。

头更大。

这不是协同。

是资本工程。

如果业务本身必须。

可以。

但现在三家已经能通过商业合同协同。

为什么非要变一家公司？

梁启东居然对整合感兴趣。

“如果未来生命科学是大方向。”

“统一平台资本效率可能高。”

我看他。

“你真想造怪物？”

他笑。

“别这么叫。”

“你看。”

“三家文化完全不一样。”

“澄途严。”

“海岚快。”

“环航平台化。”

“你把他们装一起。”

“谁听谁？”

许航这次站我。

“交易成本也高。”

“整合可能两年。”

我问沈清禾：

“你想？”

她直接：

“不想。”

“为什么？”

“医疗标准会被稀释。”

方泽宇：

“我也不想。”

“环航不是医疗专线。”

“工业才是大头。”

宋驰更简单：

“我公司又不是只做医药。”

三方都不想。

总部有人说：

“管理层不想失去控制很正常。”

这句话一出来。

三个人脸都变。

我立刻打断。

“别把所有反对都解释成权力。”

“先听业务。”

这很重要。

总部最容易：

管理层反对整合。

那就是他们护地盘。

有时候是。

有时候真是业务不该。

我们用了一个月。

不是做整合方案。

做“不整合的协同测试”。

挑三个客户。

澄途作为总承包。

海岚、环航按服务。

统一客户接口。

后台独立。

结果？

跑得很好。

没有需要同一家公司才能解决的重大障碍。

真正障碍是数据接口。

这个可以用系统。

所以我在战略会上明确：

“暂不做股权整合。”

“成立生命科学供应链联合产品线。”

“不是公司。”

三家各自独立。

共同服务客户。

按商业结算。

总部问：

“未来呢？”

“如果三年后。”

“大部分协同收入已经跨三家。”

“再看。”

“现在为了一张组织图。”

“没必要狠狠干股权。”

梁启东想后也同意。

“先产品。”

“后资本。”

这次没有大合并。

我特别满意。

因为大公司最难的能力。

有时候不是做大事。

是抵抗一个听起来特别大的事。

三个月后。

联合产品线拿到第二个区域客户。

没有成立新公司。

也没影响。

总部战略组反而后来把它写成：

“轻协同模式”。

我看笑。

一开始他们想合。

现在不合也能起一个高级名字。

大公司。

永远不会缺名字。

……

澄途最大的问题之一。

医院客户账期长。

其中一家区域私立医院集团。

业务量大。

品牌好。

但付款最慢。

平均一百一十天。

甚至有一批到一百四。

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